Оптимизация оргструктуры – это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определённых этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, рассматривая её как панацею.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Вопросы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддаётся коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть следующим:

– сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;

– перегруппировка персонала, избавление от балласта;

– улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

– повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

– высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;

– более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия (рис. 5.1).

Т1 – этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций; Т2 – этап внедрения изменений; Т3 – этап адаптации.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах. внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает. этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия – тогда речь идёт о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования, для чего существуют следующие основные причины:

– необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок;

– практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее;

– объём работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям рекомендуется несколько более или менее эффективных способов определения целесообразности оптимизации:

– На основе отраслевых показателей – у конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объём производства, величину наценки и т.п.) и величина валовых поступлений (через объём сбыта). к сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чём не говорят.

– На основе внутренней информации – независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу:

Функции	Оценка
Функции	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Управление на всех уровнях				×
Планирование финансов					×
Планирование производства (закупки)								×
Планирование сбыта						×
Информационная обеспеченность подразделений										×
Квалификация кадров предприятия									×

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка, нахождение которойв диапазонах 0 – 6 и 9–10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9–10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьёзных проблем). Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки:

3. На основе внешней оценки – предприятием может быть приглашён консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. Причём оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей. Этот метод имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объёмного заказа, каким является оптимизация, его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Организационная структура предприятия включает:

– формальную схему распределения полномочий;

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет – и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная схема корректируется, если её изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

– формулирование задач – проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия;

– предварительная диагностика – формулирование гипотез;

– глубокая диагностика – разработка новых схем и методов;

– внедрение – проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, так как их влияние на общую эффективность несущественно.

Функциональная область сбыта наиболее важна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Основная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте, где выявляются все проблемы стратегий, управления, оргструктуры предприятия.

По сути, сбыт является производной маркетинга. Классические аспекты маркетинга – это товар, цена, распределение и стимулирование. Подразделение сбыта реализует функции распределения продукции и частично стимулирования продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия.

Для распределения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.

В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции через:

– собственные розничные магазины и региональные представительства / филиалы.

Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта можно воспользоваться условной схемой рынка предприятия, представленной на рис. 5.2.

Кружками на схеме обозначены основные потенциальные покупатели предприятия – корпоративные конечные потребители (для товаров промышленного назначения) и розничные магазины (для потребительских товаров). Величина кружков отображает возможный средний размер покупки. Расстояния между кружками адекватны реальным расстояниям между покупателями.

Развитие предприятия от «семейной» структуры, поднявшейся на одной бизнес-идее, до, например, холдинга может включать охват сначала оптовых посредников и крупных корпоративных покупателей, затем широкого слоя средних клиентов через прямые продажи и частных покупателей через собственные магазины. Возможен и вариант создания сначала магазина, развития до сети торговых точек с подключением мелкооптовых прямых продаж на следующем этапе. Существуют и предприятия, вышедшие уже с момента организации на слой средних корпоративных покупателей и развивающиеся до положения крупного оптовика. В любом случае предприятие использует несколько технологий продаж, и наиболее массовая и перспективная из этого спектра – совершение сделок по инициативе продавца, прямое обращение к покупателю – соответственно прямые продажи.

Первый основной вопрос, контролируемый консультантом в агентских продажах – принцип закрепления клиентов за агентами. На российском рынке относительно широко применяется четыре основных подхода:

Использование агентов без закрепления покупателей, так называемый «свободный поиск», приводит к многократному назойливому «охвату» крупных и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких. Агенты применяются низкой квалификации, предприятием не обучаются, не поддерживаются рекламой, оплата их услуг строится на чистом проценте от реализации без гарантированного минимума. Самый существенный недостаток этого способа – «убийство» торговой марки. Чтобы заключить разовую сделку, агент дезинформирует покупателя об условиях поставки и потребительских качествах товара, негативное отношение впоследствии переносится покупателем на фирму. Этот способ может быть эффективен для сбыта районного масштаба.

Точечное закрепление вытекает из логики развития фирмы. На ранних этапах ресурсы ограничены, поэтому новые агенты вводятся предприятием последовательно. На каждый момент охватываются наиболее перспективные покупатели, т.е. первый агент имеет карт-бланш, второй выбирает из оставшегося рынка, третий – из оставшегося после первого и второго, и т.д. Такой подход создаёт определённые проблемы. На рисунке 5.2 отмечены клиенты агентов х и у, разбросанные по всему рынку. Первое, что бросается в глаза, – это неэкономичность посещений клиентов. Каждому агенту приходится преодолевать большие расстояния для презентаций и решения вопросов на местах, хотя некоторые покупатели расположены рядом. Во-вторых, затруднено планирование, не привязанное к конкретным регионам или отраслям. В-третьих, крайне сложно обнаружить выпавших из поля зрения клиентов. При достаточном количестве агентов каждому следующему, чтобы найти незанятого потенциального покупателя, необходимо иметь весь список клиентов фирмы. На практике, уже при пяти-шести агентах руководство перегружается постоянной разборкой перехвата клиентов агентами друг у друга. Консультант рекомендует здесь немедленную фиксацию ситуации, т.е. уже распределённые клиенты остаются за своими агентами, но новые распределяются по другим принципам, совместно с заказчиком выбирает тот или иной метод системной организации прямых продаж.

Территориальное закрепление считается в настоящее время наиболее прогрессивным. На рисунке 5.2 показано деление рынка предприятия на восемь зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Кроме очевидной экономичности коммуникаций на территориях и лёгкости деления покупателей, подход расширяет возможности планирования с учётом местных условий, позволяет визуальный поиск клиентов.

На практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

– Наладив определённое количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестаёт уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями и контактирует со старыми только по их инициативе. Это приводит к постепенному «остыванию» клиентов и даёт возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс имеет необратимый характер и с трудом поддаётся выявлению.

– В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счёт переманивания агентов конкурента «со своими объёмами». Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие конкурента. Если агент принимает предложение, то тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объёмов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушёл, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причём в условиях конкурентной борьбы.

– Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность, агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, так как на данной территории покупателя может обслужить только тот агент, чьи услуги нежелательны покупателю. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются, об их распространённости ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.

– При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.

– Неравнозначная платёжеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать в «щадящем» режиме, принося предприятию сотни тысяч (и недополучая столько же), а другой – с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.

Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты.

Проблема перехода агента на позицию продавца может быть выявлена анализом его коммуникаций. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агент заносит краткое содержание переговоров с клиентами. Ежедневник существует в бумажной или компьютерной форме и служит одновременно для сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. Если система отчётности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена, предусматривается функция периодического контроля отчётности агентов в руководстве службой сбыта или маркетинговом подразделении.

Компенсационная система выстраивается либо через положительное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов, либо через нормирование.

Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки, и интервью с крупными потенциальными покупателями, не являющимися клиентами фирмы.

Компенсационная система строится непосредственно без относительно данной проблемы через контроль службой маркетинга рынка. На предприятии существует информация о постоянных покупателях. Каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Для клиента почти всегда может быть определён характерный период между закупками. Отсутствие сделки в ожидаемый период служит поводом для выяснения обстоятельств. Внедрение маркетингового контроля причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних. Система контроля включает и планово-периодические исследования неохваченных фирмой крупных потенциальных покупателей.

Переход агента на другую работу или уход к конкурентам вызывает необходимость принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами: немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий. Руководитель сбыта восстанавливает коммуникации с крупными клиентами.

Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами выявляется с достаточной долей вероятности по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом; преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. На каждый явный случай сбоя имеется несколько невыявленных. В данном случае могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку. Подобные интервью в любом случае уточняют представления предприятия о рыночной ситуации на территории. Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Средний период между закупками для них рассчитать невозможно, но можно построить предположения на основе аналогов. Причиной одноразовой покупки может оказаться некомпетентность агента, случайно или намеренно исказившего информацию о товаре или условиях поставки. На это же обстоятельство указывает низкое в процентном отношении количество повторных покупок через данного агента, по сравнению с другими. Предупредить подобные трудности в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные – через обучение и тренинг. приём агентов на работу необходимо производить с учётом их умения общаться в качестве главного критерия.

Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации, либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона. Предприятия часто склонны распределять неплатёжеспособные регионы между наименее квалифицированными и вновь принятыми на работу агентами. Эта тактика не способствует ни обучению агентов, ни уменьшению затрат, ни «удержанию» региона на перспективу. Применение такой тактики может означать, что на самом деле данную территорию лучше исключить из охвата рынка предприятием до изменения ситуации.

Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встаёт перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платёжеспособности регионов, создании собственных филиалов или розничной сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери. Например, новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу. Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника, а не «подставить» его за счёт предприятия.

Отраслевое закрепление клиентов за агентами – второй достаточно эффективный вариант организации прямых продаж. На рисунке 5.2 линиями связаны покупатели одной отрасли. Каждая отрасль обслуживается своим агентом или несколькими агентами. Отраслевой способ имеет преимущество в глубине проработки агентом потребностей покупателя. Кроме того, расширение ассортимента не вызывает автоматический передел территорий, а позволяет охватывать новых покупателей через новых агентов.

К наиболее существенным недостаткам данного способа нужно отнести слабое представление агентов о территориях, разнообразие условий поставки продукции для предприятий одной отрасли, неполный охват рынка. Если для стимулирования продвижения товара необходимы презентации, при отраслевом способе может понадобиться несколько презентаций на одной территории, проводимых разными агентами, за счёт чего увеличиваются затраты.

Проблемы с агентами при отраслевом способе охвата рынка аналогичны проблемам территориального охвата. Разница в диагностике состоит, в основном, в невозможности использования аналогичных клиентов для сравнения, так как аналогичных клиентов в другой отрасли не существует. Понять, насколько ответственно и эффективно агент работает с отраслью, возможно при глубокой перепроверке через интервью с потенциальными покупателями.

Территориальный и отраслевой способы охвата рынка с помощью агентов могут быть применены предприятием одновременно, причём потенциальные покупатели в отрасли исключаются из списков территориальных агентов. «Свободный поиск» одновременно с любым другим не применяется, так как сводит на нет преимущества других способов охвата рынка. Тем не менее, в практике постоянно встречается, когда предприятие соблазняется возможностью использования «дешёвого» местного агента со связями в регионе и предоставляет ему право свободного поиска. В этих случаях «свободный» агент действительно пользуется своими связями, чтобы переориентировать крупные предприятия на себя. Иногда он даёт клиентам дополнительные скидки, даже за счёт части своего вознаграждения. Тем самым клиенту буквально навязывается приятная перспектива торговаться, внушается представление о несогласованности действий предприятия, а следовательно, о его меньшей надёжности. Агент, на чьей территории были «выдернуты» несколько клиентов, не испытывает прилива оптимизма от снижения доходов и разрушения связей, на которые он, возможно, потратил много усилий; его лояльность к предприятию снижается. Кажущиеся преимущества свободного поиска в создании конкуренции территориальным агентам полностью поглощаются негативными последствиями.

Результативность прямых продаж в значительной мере предопределяется качеством списка потенциальных клиентов, который достаётся агенту разными путями. В простейшем случае, когда клиентами являются давно существующие государственные предприятия, их список может быть получен из отраслевых справочников. Современные пополняемые компьютерные базы данных также ограниченно пригодны для этих целей. В случаях, когда информация годичной давности не может быть полезна, например, клиентами являются мелкооптовые торговые фирмы, организованные недавно, список может быть составлен из объявлений в региональной прессе. Однозначно, список, составленный по разным источникам, не может быть исчерпывающим и точным, так как с течением времени исчезают старые предприятия и организуются новые. Возникает необходимость дополнительной корректировки списка непрерывно с момента его создания.

Реально корректировка списка может проводиться подразделениями маркетинга или сбыта. Использование агентов для поиска материалов в прессе чаще всего нецелесообразно. В то же время наибольшую надёжность списка обеспечивает проверка его качества максимально заинтересованным лицом – агентом. Для многих предприятий, реализующих товары промышленного назначения, оптимальная схема корректировки списка может быть построена следующим образом: список предприятий-клиентов из отраслевых справочников и баз данных первоначально компилируется отделом маркетинга, после чего выдается агентам. В дальнейшем отдел маркетинга постоянно подбирает новую информацию по клиентам и передаёт агентам. Агенты, в свою очередь, пользуются любой возможностью расширения списка от визуального поиска на территориях до опроса своих клиентов. Уточнённые сведения, добытые агентом, используются по назначению, а также передаются в отдел маркетинга. Лучший вариант организации – поддержка собственной электронной базы данных, корректируемой и агентами, и маркетологами.

Главная функция агента – продажа клиенту продукции предприятия, для чего важны как поиск и установление контакта с покупателем, так и весь комплекс обслуживания сделки. В общем случае, комплекс сделки состоит из:

– предварительного оповещения покупателей о продукции и условиях её поставки предприятием;

– установления контакта агента с покупателем;

– предоставления покупателю актуальной уточнённой информации об ассортименте, ценах, условиях поставки;

– предоставления покупателю договора о поставке продукции;

– согласования с покупателем условий договора, подписания договора;

– отслеживания получения товара покупателем.

Предварительное оповещение потенциальных покупателей о продукции предприятия и условиях поставки проводится через те или иные средства рекламы, прямую почтовую рассылку. Объём предварительной информации ограничивается здравым смыслом. Печатная реклама может акцентироваться на возможности и целесообразности воспользоваться услугами предприятия, радио и телевизионная – на имидже предприятия или качестве товара, рассылка – на конкретных ценах и условиях поставки товара. В зависимости от типа покупателей наиболее эффективными могут быть различные уведомления. В некоторых случаях для покупателя приоритетны соображения надёжности предприятия, которую он может оценивать, например, по объёму и качеству рекламы. Для профессиональных закупщиков промышленных предприятий могут быть более важны технические характеристики продукции.

Задача предварительного оповещения потенциальных покупателей лежит обычно на службе маркетинга, которая и должна определить наиболее эффективный способ. Задача агента – проверить действительную эффективность применяемого способа оповещения. Для этого достаточно при контакте с некоторыми покупателями задать несколько дополнительных вопросов: получает ли клиент информацию о продукции предприятия, достаточны ли её объём и периодичность, удобна ли форма, что желательно добавить в рекламе и от чего лучше отказаться.

Консультант проверяет технологию предварительного оповещения покупателей с точки зрения сотрудничества агентов и службы маркетинга в этом вопросе, общей эффективности оповещения.

Контакт агента с покупателями устанавливается по телефону или лично. Коммуникация носит двусторонний характер: не только агент связывается с покупателем, но и покупатель обращается к агенту. В зависимости от уровня установленных отношений, возможность дозвониться до агента может оказаться определяющей для покупателя – при наличии на рынке нескольких одинаковых предложений и равнозначного к ним отношения заказ достаётся тому, кто вовремя оказался на месте.

Не менее важен аспект распределения времени агента между постоянными клиентами и новыми. В зависимости от рыночной ситуации поиск новых клиентов может быть целесообразен с точки зрения предприятия. Агенту может быть легче обслуживать старых клиентов, либо, в силу особенностей характера, искать новых. Для определения оптимальной пропорции анализируется статистическая информация по объёмам сбыта новым клиентам, динамика «текучести» клиентов – ухода старых и привлечения новых, фаза жизненного цикла продукта.

Покупателю всегда необходимо предоставление актуальной уточнённой информации. Реклама и почтовая рассылка обычно дают общие для всех типов и групп покупателей сведения, на момент контакта агента с покупателем устаревшие. Агент сообщает актуальную информацию, адаптированную к клиенту, например, ориентировочный срок и цену доставки товара. Часто клиент запрашивает полный прайс-лист, который агент должен представить быстро, демонстрируя готовность к обслуживанию покупателя и чёткость организации. Соответственно, агент должен иметь возможность самостоятельно отправить сообщение по факсу, либо в структуре сбыта предусматривается процедура оперативного предоставления нужной информации клиенту по запросу агента.

Обычно используются типовые для предприятия договора о поставке, которые покупателю пересылаются агентом по факсу, либо соответствующей службой сбытового подразделения. Нестандартные договора составляются руководителем службы сбыта и согласуются с юристом. Покупатель может предложить внести изменения в договор, для чего присылает свой вариант. Для качественного выполнения процедуры согласования договора в службе сбыта должны быть реализованы функции приёма предложений покупателей по факсу, корректировки договора с участием юриста, согласования спорных моментов с агентом и пересылки покупателю факсовой копии для ознакомления. Для подписания обеими сторонами оригинальных экземпляров договора должна быть предусмотрена функция пересылки договоров почтой либо курьером.

Выписка и доставка счёта покупателю в российских условиях должны производиться в минимальные сроки. Предприятие и покупатель должны быть заинтересованы, чтобы с момента получения согласия покупателя совершить сделку до фактического совершения сделки прошло как можно меньше времени. Покупатели–торговые посредники могут закупать товар «под заявку»; покупатели–государственные предприятия спешат реализовать свободные средства сегодня, потому что завтра их уже не будет. счёт является финансовым документом и выписывается по определённой форме. В том или ином виде правильность выписки счёта контролируется на предприятии руководством сбыта. В рамках оптимизации сбыта консультантом проверяется распределение обязанностей по выписке, контролю, пересылке счетов между агентами и службой сбыта, сроки и качество выполнения данных функций.

Отслеживание поступления оплаты за отгруженный товар, либо поступления предоплаты – ещё одна функция сбыта, значительно влияющая на качество обслуживания клиентов и на собственное финансовое планирование предприятия. Основным моментом сделки, несущий элемент риска для покупателя является перечисление покупателем предоплаты. Приход денег фиксируется бухгалтерией, но идентификацию их целесообразно проводить в сбытовом подразделении. Здесь возникают следующие трудности: при современной российской банковской системе деньги из регионов могут поступать на счёт предприятия достаточно быстро, но платёжные документы задерживаются на срок до нескольких дней; идентификация по сумме также затруднена, поскольку покупатель часто оплачивает счёт частично, или в большей сумме, с тем, чтобы взять большее количество товара и оформить излишек другим счётом. Дожидаться прихода банковских документов нецелесообразно, так как это влечёт за собой соответствующую задержку в обслуживании покупателя. Функция отслеживания поступления предоплаты и её идентификации должна выполняться отделом сбыта с помощью агентов.

Поступление платежей за отгруженную на условиях товарного кредита продукцию также контролируется отделом сбыта с помощью агентов. Здесь обычны задержки в оплате, которые должны автоматически включать определённую последовательность действий: выставление повторных счетов, дополнительные переговоры с должником, претензионные письма, в некоторых случаях – подготовку и передачу дел в арбитражный суд или обращение к специализированной юридической фирме, занимающейся возвращением долгов. Часть этих действий инициируется и выполняется агентами, часть – юристом предприятия, часть – руководством.

Консультантом проверяется отлаженность системы контроля поступления платежей, скорость её реагирования, проработанность и практика применения системы востребования долгов, распределение обязанностей между агентами и прочими службами предприятия.

Отгрузка товара должна контролироваться агентом в целях поддержания качества обслуживания покупателей. Стоимость доставки товара покупателю, комплектация рассчитываются индивидуально. Это может делать агент на основе предоставленных транспортной службой тарифов, служба сбыта при выписке счёта, или транспортная служба. Сроки поставки должны быть предсказуемыми для агента. В разговоре с покупателем агент должен быть готов точно ответить на вопросы, когда товар будет получен заказчиком, сколько будет стоить доставка. О факте отгрузки, в зависимости от политики предприятия, может сообщаться, либо не сообщаться заказчику. Приход товара, особенно при первой сделке с покупателем, должен быть проконтролирован. Попутно выясняется наличие претензий и пожелания заказчика на будущее.

Успех деятельности агента в немалой степени обеспечивается информационной поддержкой предприятия. В общем случае агенту необходимы следующие оперативные данные о:

– наличии товара на складе, цене, условиях заказа и поставки;

– сроках и стоимости доставки товара покупателю;

– текущих конкурентных преимуществах предприятия и товара.

Эти данные могут поставляться агенту подразделениями предприятия по запросу либо в предварительном режиме. Консультант оценивает уровень обеспечения агента информацией. На различных предприятиях, для разных рыночных условий применяется своеобразная функциональная нагрузка агента, она в высокой степени поддаётся оптимизации. Перечисленные выше функции по осуществлению сделки в двух крайних вариантах могут быть возложены на агентов следующим образом:

– установление контакта с клиентом, заключение устного договора на поставку товара;

– поиск клиента, установление контакта, заключение договора, выписка и пересылка счёта, контроль поступления оплаты, выписка наряда на отгрузку, заказ транспорта, отслеживание доставки, маркетинговые исследования рынка, разработка и корректировка плана по сбыту, взыскание дебиторской задолженности.

Консультантом проверяется адекватность функциональной нагрузки агента его квалификации и оборудованию рабочего места.

Из-за невозможности провести дополнительные линии связи в офис иногда предприятия вынуждены использовать агентов «на домашнем телефоне», нагружают агента максимальным количеством функций ради экономии средств или нежелания увеличивать сбытовой штат. Учитывая, что для обеспечения сделок агенту необходима информация, которую он регулярно должен получать с предприятия по запросу, понятно, сколько времени он действительно может уделять коммуникациям.

С другой стороны, с финансовой точки зрения может быть не рационально применение высококвалифицированных агентов с разносторонними способностями на оборудованных автоматизированных рабочих местах. Как и во многих аналогичных случаях, для каждого предприятия должен быть найден собственный вариант распределения обязанностей между агентами и прочим персоналом, оборудования рабочих мест, квалификации агентов.

Материальное стимулирование агента может строиться на различных принципах. Для лучшего представления о предмете стимулирования рассмотрим схему влияния на прибыль торгового агента, имеющего полномочия распоряжаться скидкой и условиями оплаты (рис. 5.3).

Наиболее существенное влияние на прибыль агент оказывает через интенсивность и качество обслуживания своих клиентов. Здесь он ограничен своими способностями и организацией сбытовой службы. Однако ещё более существены для прибыли такие факторы как ассортимент и качество товара, цена, сопутствующий сервис, объём рекламы и имидж предприятия, «рамочные» размеры скидок и отсрочки платежа. В них агент участвует напрямую в пределах полномочий и косвенно через поставку информации предприятию, но это влияние невелико. Следовательно говорить о точном соответствии заработной платы агента результатам его труда не приходится, поскольку замеру поддаётся лишь относительный результат.

Наиболее распространена на российском рынке окладно-премиальная система стимулирования агента, включающая оклад (прожиточный минимум или наоборот, основное вознаграждение) и премию, либо процент от реализации на его территории. По результатам деятельности предприятия может применяться премия, что стимулирует агента к сотрудничеству с коллегами и лучшему выполнению «необязательных» функций. Консультант проверяет адекватность стимулирования агента его задачам и функциональной нагрузке.

Организация прямых продаж имеет массу специфических особенностей, поэтому для самостоятельного применения руководителю нельзя порекомендовать простые алгоритмы оценки.

Продавцы как основной и единственный инструмент сбыта используется современными предприятиями крайне редко. Даже туристическая отрасль, ориентированная на частного клиента, в последнее время расширяет инструментарий обработки рынка. Эффективность технологии «дать рекламу – обслужить покупателя» в 5 – 10 раз ниже эффективности прямых продаж. Для большинства предприятий актуальны вопросы совместного использования продавцов и агентов.

Перед продавцами стоят задачи по обеспечению сделки в полном объёме. Предварительное оповещение клиентов проводится через рекламу, контакт устанавливается покупателем. Продавец предоставляет покупателю актуальную информацию и согласовывает с ним договор. Механизм согласования договора должен задействовать юриста. Выписку счетов продавцы ведут самостоятельно, причём им часто вменяется в обязанность выписка счетов покупателю, привлечённому агентом, и их отправка. На продавцов задействован резервный телефон, по которому покупатель, не дозвонившись агенту, может заказать товар и получить полное обслуживание. Кроме того, на продавцов обычно возлагаются обязанности по обслуживанию сделок агентов, работающих на домашнем телефоне, так как продавцы имеют автоматизированные рабочие места и широкие возможности получения консультаций всех служб предприятия непосредственно на рабочем месте.

Материальное стимулирование продавцов обычно предусматривает более значительный, чем у агентов, оклад и премию, которая не является процентом от реализации, а отражает прибыльность предприятия, либо выполнение плана. Общая заработная плата продавца существенно меньше агентской. У продавцов, выполняющих собственную работу, плюс рутинно-секретарскую за агентов часто создаётся впечатление недооценки их труда, так как «все деньги проходят через них». В результате, некоторые функции, связанные с обслуживанием клиентов, привлечённых агентами, выполняются продавцами халатно. Проблема налаживания чётких деловых взаимоотношений агентов и продавцов, эффективное распределение между ними функций по обслуживанию сделок, решается в каждом случае по-своему, в зависимости от традиционно сложившихся отношений, величины постоянных потерь, квалификации агентов и продавцов, автоматизации рабочих мест.

Неэффективен часто применяющийся метод отнесения продавцом сделки на счёт агента в зависимости от мотивов обращения покупателя непосредственно к продавцу. Действительно, при территориальном делении рынка, обращение на фирму покупателя с конкретной территории не всегда результат хорошей работы агента. Покупатель может обратиться к продавцу по рекламе, по связям с коллегами, а также, если он абсолютно не удовлетворён обслуживанием территориального агента. Но предоставление продавцу права решать вопросы заработной платы агента без «предоставления» ответственности за качество работы агента порождает противостояние на фирме, снижает эффективность взаимодействия агентов и продавцов, переводит отношения в разряд неформальных. Экономия на комиссионных агента выливается в снижение его лояльности и результативности.

Работающий на практике метод основан на делении функций и ответственности между продавцами таким образом, чтобы обслуживание агентов сочеталось с ответственностью за конечный результат. Например, наряду с продавцами, которые занимаются только клиентами, пришедшими самотёком, могут существовать продавцы, которые обслуживают только клиентов, поставляемых агентами. ещё более надёжно применение многоуровневой системы, в которой управление работой продавцов и агентов осуществляется менеджерами, отвечающими за сбыт в целом.

Дилеры используются предприятиями-производителями и крупными оптовиками. Экономическая выгода для дилера слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и на мелкие партии, а также за счёт экономии на транспортных расходах. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, так как их деятельность направлена на одну и ту же территорию, поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.

В оптимизации сбыта рассматриваются принципы выбора предприятием или создания дилеров на территориях, система взаимодействия с ними, включающая ценовую политику, условия поставок и платежей, гарантии и контроль. Практика выбора или создания дилера на нужной территории, в основном, не наработана предприятиями. Дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и просят льготы. Обычно работа с дилером начинается с предоставления товарного кредита, чтобы «попробовать». В дальнейшем изменение условий платежа нередко заставляет «дилера» переключиться на другого поставщика.

На рисунке 5.2 буквами А и Б в зонах 3 и 4, соответственно, обозначены дилерские склады, а пунктирными окружностями – зоны обслуживания дилеров. Из схемы видно, что дилер А, скорее всего, будет обслуживать шесть мелких предприятий, доведя суммарную закупку до уровня одного крупного. Дилер Б будет предлагать продукцию предприятия трём крупным покупателям. Создание дилера А в зоне 3 означает для предприятия повышение объёма услуг, так как его продукцию смогут приобретать мелкие покупатели, экономя если не на цене товара, то, по крайней мере, на скорости доставки. Реально у дилера А будут покупать и те клиенты, которые не обслуживались предприятием из-за высоких доставочных цен.

Создание дилера в зоне 4 не несёт предприятию выгоды, так как при этом происходит замена обслуживания покупателей предприятием на обслуживание дилером. Мелких покупателей в этой области нет. Скидки на крупные оптовые партии одинаковы для дилера и крупного покупателя, разница в ценах поставки трёх вагонов вместе или по одному несущественна. Для дилера Б нет прямой выгоды обслуживать трёх крупных клиентов, кроме возможности «прокрутить» средства, реализовав продукцию, полученную по системе товарного кредита. При изменении условий платежа на предоплату дилер А продолжит работу с предприятием, дилер Б – прекратит.

Основанием создания дилера на данной территории служит увеличение доходов предприятия за счёт привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера; повышение объёмов сбыта, как минимум, до величины, способной скомпенсировать разницу в скидке.

Например, если предприятие обслуживает на данной территории 10 мелких покупателей, что составляет 50% от их общего числа, скидка 0%, так как партии минимальны, средняя рентабельность 30%, дилерская скидка за закупку товара оптом 10%, то привлечение дополнительных покупателей даст предприятию повышение валового дохода: сниженная за счёт скидки рентабельность равна 20%; удвоение объёма сбыта даст 20% + 20% = 40% от первоначального объёма, т.е. против прежних 30% до привлечения дилера, предприятие получит 40% с той же суммы при удвоении объёмов сбыта.

Аналогичным образом рассчитываются точки создания собственных складов и филиалов предприятия с той разницей, что собственная филиальная сеть может создаваться и действовать какое-то время с отрицательным финансовым результатом, работая на стратегическую цель, тогда как дилерская сеть с самого начала строится на основе прибыльности. Предприятию не имеет смысла принимать на себя убытки дилеров, так как последующий переход на режим прибыльности не обеспечивает 100% гарантии сохранения партнёрских отношений с дилером и компенсации убытков предприятия повышенной долей прибыли впоследствии. Часто встречаются ситуации, когда производитель, поддержав оптового посредника товарным кредитом в сложный для последнего период, ожидает «верности» своему ассортименту и расширения сбыта своей продукции по мере роста возможностей посредника. Реально такого не происходит. На поведение посредника в значительно большей степени влияют сегодняшние экономические соображения, чем вчерашние моральные обязательства.

В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки дилеров и контроля над их политикой. В одних случаях дилеры рассматриваются предприятием как оптовые покупатели, поддержка им не оказывается. В других – дилеры поддерживаются рекламой товара, иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и частичным финансированием. Соответственно, предприятие может или не может установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса, методами продаж и т.д.

Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат:

– способность предприятия осуществлять контроль (наиболее существенный фактор в российских условиях);

Финансовое участие в предприятии дилера даёт гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, не имеющий долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, способен при изменении условий платежа или по собственным соображениям заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия, что обычно и делает. Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилеров на территориях.

Собственные торговые и филиальные сети предприятия могут рассматриваться консультантом в нескольких ракурсах. В проектах разработки стратегий или экспертизы бизнес-планов оцениваются принципы организации филиалов и магазинов, выбор мест, системы управления, логистика, методы продвижения. Для розницы может выполняться проект оптимизации размещения товаров в зале. В проекте оптимизации оргструктуры предприятия исследуется обычно взаимодействие конкурентных каналов распределения на территориях, принципы поставок, технологии обслуживания покупателей.

Как правило, открытие собственных магазинов или филиалов в регионах должно сопровождаться исключением этих территорий из централизованных прямых продаж, ограничением скидок соответствующим дилерам, применением адекватных мер охвата рынка на местах.

Для устранения внутренней конкуренции вырабатываются однозначные процедуры распределения дефицитных ресурсов. В сложных сетях выстраивается механистическая система, почти исключающая вмешательство человека в процедуру поставок.

Распространённая малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность торговых агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров, управление магазинами есть функция самостоятельных менеджеров, показана на рис. 5.4.

Как видно из рис. 5.4, планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием дилеров, управлением магазинами занимаются разные менеджеры. При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар в собственный магазин, дилеру, а также крупным покупателям и в те же конкурирующие магазины через агентов. В такой ситуации собственная торговая точка не реализует товар, агент продаст меньше обычной нормы, дилер даст дополнительные скидки конкурентам и потребует снижения цен у поставщика. Скоординировать взаимодействие самостоятельных сбытовых подразделений, подчиняющихся непосредственно директору предприятия, архисложно.

При использовании нескольких каналов распределения продукции управление всеми видами распределения важно координировать из одного центра, на рис. 5.4 их показано три. Территориально-централизованная структура сбыта, представленная на рис. 5.5, смягчает проблему нескоординированности за счёт концентрации управления и ответственности на каждой территории в одном центре.

Для одного рынка формируется одно подразделение сбыта, в котором, в зависимости от объёма работ, вводятся позиции двух или более территориальных менеджеров, заведующих всем сбытом на подчинённых территориях.

Реально средний менеджер способен координировать деятельность 6-7 агентов, 2-3 магазинов и 2-3 дилеров. При увеличении численности агентов, дилеров и магазинов возможно увеличение количества территориальных менеджеров или введение функции помощника менеджера, который координирует работу агентов с учётом деятельности дилеров и магазинов (рис. 5.6).

Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу смежных территорий (рис. 5.7).

Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено так: первый менеджер – территории 1, 2, 5, 6; второй менеджер – территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате рынка, при наличии дилеров в точках А, Б и В, может проявиться в точке В, так как сфера обслуживания дилера включает территории первого и второго менеджеров. При другом делении: первый менеджер – территории 1, 6, 7, 4; второй менеджер – территории 2, 3, 5, 8; несогласованность возможна в точках А, Б и В.

На практике важна не столько собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление. Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой-либо схеме, а наличие и качество выполнения определённых функций, отсутствие дублирования и противоречий.

В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой – выводит объём предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, бумагу, станки и стекло, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.

Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка, но оба способа имеют как недостатки, так и преимущества.

Разделение по группам товаров позволяет более чётко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к «частичному» обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам «зацепиться» за заказчика через какой-либо товар и, сформировав имидж своего предприятия как надёжного партнёра, начать наступление по другим группам.

Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и даёт реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупочными и производством.

Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в «чистом виде». Разделение по товарам замыкается на магазинах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка – на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.

Возможно разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.

Для сохранения эффективности при определённом расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо, причём следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым «заведует» другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент при условии, что партия именно этого товара минимальна. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя нужный товар поставляется по запросу.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными причинами. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объёме. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.

Перестройка структуры сбыта проводится с учётом:

– анализа статистической информации о продажах;

– сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;

Решение о реформировании сбытового подразделения предваряется прогнозом по сбыту в изменившихся условиях.

В сфере профессиональных услуг «бизнес для бизнеса», например, в консалтинге, рекламе, автоматизации предприятий, агентские продажи могут быть организованы на несколько иной основе. Здесь трудно совместить в одном торговом агенте компетенцию в продажах и компетенцию в технологически сложном продукте. Так как массовый «конвейерный» охват рынка целесообразен и в этих отраслях, здесь может применяться продажа на первом этапе «самой фирмы», а затем уже конкретного продукта.

– установление контакта с потенциальным покупателем;

– определение его реальных потребностей в услугах;

– презентация возможностей фирмы в удовлетворении потребностей заказчика;

– повышение статуса клиентской службы в глазах клиента;

– передача «полуготового» заказчика клиентской службе.

Этот тип организации сбыта также имеет «встроенные» проблемы. Главная из которых – состыковка товара с продуктом. В плохо организованной схеме агент предлагает больше, чем может клиентский отдел, у последнего же есть тенденция продавать что удобно, а не то, что нужно заказчику. Трудным моментом является передача клиента из одной сбытовой службы в другую. Агент устанавливает определённые отношения с заказчиком, которые должны поддерживаться постоянно, но реальное обслуживание переходит к другим людям. Физически момент передачи обычно определяется подписанием со стороны заказчика договора о намерениях. Моральной передачи не происходит вообще. В этом типе структуры консультант контролирует разграничение сфер ответственности агентов и клиентской службы, уровень согласования товара и продукта, процедуру передачи клиента, технологии сопровождения сделки и послепродажного обслуживания.

Для оптимизации сбыта важно исследовать на предприятии практику работы с ассортиментом. В рамках данной задачи консультантом рассматривается наличие и качество выполнения функции постоянной проработки ассортимента предприятием. Эта функция имеет значение как для производственных предприятий, так и для торговых, оптовых и розничных.

Наиболее существенными факторами ассортимента являются:

– соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия;

– возможность поддержания необходимых товарных запасов;

– степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;

Во многих случаях ассортимент является частью стратегий предприятия, определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара. Если предприятие стремится стать основным поставщиком специализированных товаров для всего рынка и планирует распределение через мелкооптовых посредников, то ему нужно иметь широкий ассортимент. Предприятие-производитель, применяющее стратегию развития производства и достижения положения поставщика исключительно собственной продукции, вероятно, должно работать с замкнутым ассортиментом – товарами собственного производства. Супермаркет, ставящий цели полного удовлетворения потребностей определённой части потребителей на определённой территории, скорее всего, остановится на смешанном ассортименте – товарах, связанных по единственному признаку: предпочтениям целевого сегмента рынка.

Товары, не соответствующие целям и стратегиям предприятия, на этапе производства могут быть исключены из ассортимента, обычно, когда перестают приносить существенную прибыль, что происходит из-за падения спроса, не подкрепляемого стимулированием вне рамок стратегий предприятия.

Возможность поддержания товарных запасов – наиболее существенный на практике ограничитель к расширению или углублению ассортимента. Отвлечение оборотного капитала на создание товарного запаса возможно для каждого предприятия только в определённых границах, после чего высокая стоимость финансирования делает эту операцию нерентабельной. Обычно предприятиями используется последовательное введение новых товарных групп в ассортимент, когда каждая последующая вводится после получения стабильной отдачи с предыдущей. Основанием для определения последовательности служит ряд опросов покупателей предприятия. По каждому опросу выводится прогноз сбыта наиболее перспективных на данный момент товаров. В структуре предприятия функция опроса может выполняться подразделениями маркетинга или сбыта. Прогноз служит также для предварительного определения необходимых размеров товарного запаса.

Степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей влияет на качество «удержания» предприятием сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение – вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе должен быть заполнен; в противном случае это сделает конкурент. Установление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение «неперекрытых» потребностей – плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.

Связь в ассортименте, при которой покупка одного вида товара клиентом способствует покупке другого, должна учитываться предприятием при разработке ассортимента, но необязательно использоваться; может иметь очевидный характер, а может быть скрытой. Связь не универсальна, т.е. чаще присуща конкретному типу потребителей, и может быть определена специальным исследованием.

Использование товаров-индикаторов основывается на факте, что из всего предлагаемого ассортимента только некоторые товары служат для оценки покупателем привлекательности предложения в целом. Обычно это широко распространённые товары известного качества, например, марочные товары крупного производителя. Привлекательность предложения может оцениваться клиентом по наличию в ассортименте таких товаров и по их цене: первое формирует мнение о солидности поставщика, второе – о его «дороговизне». Введение в ассортимент товаров-индикаторов с минимальной наценкой способствует росту продаж всего ассортимента.

Связь в ассортименте и товары-индикаторы требуют специального подхода в ценообразовании. Многие предприятия стремятся предлагать товары соответствующего качества по ценам конкурентов или несколько ниже, чтобы получить на рынке ценовое конкурентное преимущество. Однако понятия цены для покупателя и продавца значительно отличаются друг от друга: для продавца – это просто отпускная цена; для покупателя – она равна отпускной цене товара плюс стоимость доставки плюс стоимость усилий по отысканию и выбору товара плюс стоимость гарантии, плюс стоимость размещения товара на складах и т.п. Закупка полного ассортимента одной партией у одного продавца может быть значительно выгоднее покупателю, чем закупка в трёх разных местах, даже при значительно повышенных, по сравнению с конкурентами, ценах на часть ассортимента. Определение цен на товары ассортимента должно учитывать возможность их повышения для связанных товаров и необходимость снижения для товаров-индикаторов.

Важным вопросом оптимизации является отладка системы скидок, применяющейся предприятием. Наиболее часто применяются скидки:

– объёмов – регулируют охват предприятием мелких и средних клиентов, служат для косвенного управления ценовой политикой дилеров, в той или иной мере компенсируют неразвитость инфраструктуры предприятия. Скидки от объёмов не привязывают покупателя к предприятию, как единственному поставщику;

– от условий оплаты (наценки) – стимулируют оборачиваемость средств, служат для компенсации потерь от невозврата и задержки возврата средств, являются на сегодня главной основой отпуска товара в кредит;

– от ассортимента – способствуют решению тактических задач предприятия, интенсивной распродаже излишков товарных запасов, преимущественному продвижению собственной продукции, по сравнению с покупной. При наличии в ассортименте товаров-индикаторов, по которым потребитель судит об уровне цен предприятия, дифференцированные скидки способствуют увеличению продаж;

– сезонные – служат целям сглаживания сезонности спроса, повышению ритмичности производства;

– накопительные – стимулируют долгосрочную «верность» покупателя предприятию.

При разработке или проверке системы скидок учитываются следующие факторы:

– соотношение цен на товар и расходов на доставку для мелких, средних и крупных покупателей основных регионов;

– пропускная способность предприятия по обслуживанию покупателей;

Консультантом проверяется также практика применения системы скидок, её жёсткость.

Огромное количество предприятий имеет «закрытую» систему, когда заказчику продаётся товар без скидки, а скидка предоставляется только по запросу, причём является предметом торговли. Агент или продавец в процессе переговоров с клиентом решают, предоставлять ли скидку, и какую. За этот метод часто выступают руководители сбыта, аргументируя, что он способен принести предприятию дополнительную прибыль через непредоставление скидок части клиентов, а также даёт возможность агентам и продавцам делать «личные» одолжения покупателям, способствуя налаживанию более тесных связей.

Применение этого метода на практике порождает и дополнительные проблемы:

– эффективная система скидок могла бы дать предприятию конкурентное преимущество, но в «закрытом» виде не даёт. Можно предположить, что экономия на скидках клиентам заставляет некоторых из них обращаться к конкурентам предприятия;

– информация о скидках, полученных отдельными покупателями, так или иначе распространяется, и отнюдь не способствует улучшению имиджа предприятия;

– агент, распоряжаясь по своему усмотрению скидкой, оперирует суммой, многократно превышающей его вознаграждение. Это не способствует повышению его лояльности предприятию, и часто провоцирует на проведение сделок через конкурентов или предприятие-посредника;

– политика «закрытых» скидок вносит путаницу в отношения с дилерами, затрудняет учёт, сама по себе часто является симптомом несбалансированного управления.

Закрытая система ещё применима при относительно малом количестве покупателей, но в структуре массовых продаж её использование вносит дезорганизацию в управление сбытом, что окончательно перевешивает её эфемерные преимущества.

Отдельный вид скидок, широко применяющийся российскими предприятиями, – это скидка покупателю наличными от безналичной оплаты товара. Легализация метода проста: покупатели оформляются к продавцу по трудовому соглашению как те же агенты и официально получают комиссионные, не афишируя это на своём предприятии. Применение скидок наличными часто расценивается сбытовиками как панацея, продавцам рекомендуется акцентировать внимание на личной выгоде закупочного агента. И действительно, в некоторых отраслях без определённого «отката» невозможно интенсивно продвигаться на рынок. Основная часть покупателей ориентирована на комплексный сервис, скидка наличными для них не является решающим аргументом. Побочным эффектом данной практики является отказ части клиентов от покупки, поскольку предлагаемая скидка расценивается ими как взятка за низкое качество продукции. Система «покупки» клиентов в принципе отличается от системы продажи товара, акцентирование внимания на первой реально тормозит вторую.

Жёсткая система скидок, при которой агент или продавец вступают в договорные отношения с покупателем строго определённым образом, обычно способна учесть интересы обеих сторон в неменьшей степени, чем индивидуальная личная договорённость с агентом. Руководители сбыта, заявляющие, что установленные по скидкам рамки до предела ограничивают их возможность стимулирования покупателей, обычно пренебрегают отслеживанием доставки товара покупателям, консультационной поддержкой клиентов и прочими мерами стимулирования. Реально даже сама заинтересованность в выявлении потребностей покупателей и желание помочь в большей степени способствуют укреплению отношений, чем скидки наличными. Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.

Для планирования характерны два аспекта: планирование деятельности торговых агентов и планирование сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму – излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершённых сделках. Обычно территория агента включает около 200 покупателей (хотя возможны варианты от 20 до 500 – 600), с которыми агент периодически поддерживает связь. Для каждого постоянного покупателя существует определённая периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков, т.е. постоянные покупатели обзваниваются, где-то раз в период между закупками, новые покупатели – в свободное от звонков постоянным покупателям время.

План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике. При наличии функции контроля отчётности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами эффективно.

Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы «на телефоне», должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, так как занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по её результатам составляется отчёт. Наличие такой практики дисциплинирует как агента, так и руководство сбытовой службы, даёт возможность оценивать реальные результаты и более эффективно строить работу на будущее.

План по сбыту на территории для агента часто переоценивается. В условиях российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может служить основой чёткого плана. Нерегулярные изменения в платёжеспособности регионов также вносят свои коррективы.

При наличии широкого ассортимента у предприятия разработка плана по ассортименту, вменённая в обязанность агенту, может занимать неоправданно большое количество его времени в ущерб основным функциям – продаже товара. Вероятность ошибки в плане, составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает. Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000 покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью ±10%. Но для этого требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные только по своей территории и за ограниченный период.

Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них, возможно, и не в полном объёме; во-вторых, иногда агент демонстрирует «результативность» выпиской счетов без запроса заказчика.

В то же время отсутствие плана по сбыту для агента не позволяет нормировать и контролировать работу агента, делает расплывчатой цель деятельности. План задаёт ориентиры.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:

– агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым и новым клиентам;

– отделом маркетинга или службой сбыта составляется прогноз изменения платёжеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов;

– руководителем сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период и на основании истории, суммы, заявленных агентами в прогнозе, подтверждённых прогнозом спроса, полученных от службы маркетинга, распределяются по ассортименту;

– агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Ответственность за определённое дело должна подкрепляться материальным стимулированием, т.е. ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время агенту оплачивается обычно каждая проведённая сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к «подталкиванию» постоянных покупателей к сделке именно в отчётный период за счёт следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) самого агента.

В зависимости от специфики предприятия, могут существовать различные возможности оптимизации сбытовой службы. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала.

Для каждого предприятия консультантом предпринимается индивидуальное исследование и предлагаются собственные решения.

Для самостоятельных производственных предприятий и производств в составе холдингов и торговых фирм приоритеты оптимизации различны. В первом случае управление производством независимо и подчиняется лишь собственным рыночным стратегиям. Центральной задачей оптимизации выступает налаживание взаимодействия производства непосредственно с рынком, т.е. речь идёт о комплексной реорганизации предприятия.

Во втором случае производство имеет внутреннего клиента, потребляющего всю или основную часть продукции. Рынок присутствует здесь опосредованно, а управление производством подчинено интересам головной организации. В рамках оптимизации таких структур консультантом рассматривается несколько групп вопросов:

– взаимодействие с другими подразделениями.

Консультант анализирует возможность производства изготовлять планируемое количество продукции с планируемой себестоимостью. Для этого рассматриваются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершённого производства, система закупки материалов, система технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и интервью со сторонними экспертами.

Наиболее распространённые заблуждения предприятий лежат в сфере экономики, когда считается точка безубыточности производства с полупроизвольным разнесением затрат, а также в сфере прогнозирования собственной производительности. Консультант оценивает не столько цифры, представленные производственниками, сколько их основу и методику расчёта.

Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы существуют в отраслевых справочниках, хотя не факт, что предприятию следует придерживаться именно их. Для новых производств целесообразно считать собственные нормы, пользуясь опытом аналогичных предприятий или находя их экспериментально. Консультантом может быть проведено исследование в данном направлении посещением действующих производств с аналогичным оборудованием; проверяется наличие норм и принципы их пересмотра.

В области нормирования интересен также вопрос внутренней стоимости готовой продукции. Большинство предприятий устанавливает плановый процент рентабельности на фактические затраты, т.е. стоимость продукции, передаваемой в подразделение сбыта (считается как стоимость сырья плюс затраты производства, умноженные, например, на 1,6). Такая практика порождает конфликты, если разница между входными ценами сбытового подразделения и реальными рыночными ценами мала. В рамках оптимизации организационной структуры предприятия консультант может получить ориентиры для установления обоснованных норм рыночным исследованием. Ориентировочная рентабельность закупки определяется отношением цены, по которой всё поставленное сырьё можно продать конкурирующему предприятию, к цене закупки. Ориентировочная рентабельность производства определяется отношением затрат на производство той же продукции из того же сырья по давальческой схеме на аналогичном предприятии к затратам на собственное производство. Ориентировочная рентабельность сбыта определяется отношением цены фактической реализации на рынке к цене альтернативной оптовой закупки той же продукции на предприятии конкурентов.

Планирование производства строится на сбытовом плане предприятия. Возможны варианты от директивной установки требуемых показателей до многократного согласования выходных величин. Некоторые предприятия решают задачу достаточной загрузки мощностей через выполнение сторонних заказов, в том числе для конкурентов, и организовывают параллельные сбытовые отделы при производстве. Такой подход требует сверхчёткого планирования и управления в целях недопущения конкуренции собственной продукции на рынке и внутренней конкуренции заказов. В каждом таком случае консультант определяет, как распределяется продукция, произведённая на сторону, как расставлены и насколько соблюдаются приоритеты в заказах, исследует технологию планирования и контроля за исполнением планов.

Одно из распространённых решений по организации сбыта товаров собственного производства в составе холдинга – выделение в структуре торгового дома.

Производитель узкого ассортимента только в редких случаях может конкурировать с оптовиками за мелкого и среднего конечного потребителя. Однако сбыт через посредников в отсутствие уникального товара и «раскрученной» торговой марки неустойчив – сильный оптовик оказывает на поставщика ценовое давление, продвигает товары его прямых конкурентов. Торговый Дом (ТД) решает задачу конкуренции поставкой целевому сегменту широкого ассортимента необходимой продукции. Для этого практикуется закупка смежного ассортимента других производителей, создание определённых товарных запасов, эксплуатация агентской сети. Производитель имеет собственную сбытовую службу, ориентированную на крупнейших корпоративных потребителей и региональных оптовиков.

Развитие схемы может предусматривать создание собственной филиальной сети на базе ТД или создание авторизованных дилеров производством. В данном типе организации особую важность приобретает разделение рынков между производством и ТД, согласование ценовой политики, политики работы ТД с альтернативными поставщиками.

В управлении производством кроме обычных показателей исследуется качество управления незавершённым производством, объёмы запасов, ритмичность работ. Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегиям предприятия. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена–качество, так и в производстве выбирается соотношение качество–себестоимость. Консультантом проверяется выбранное предприятием соотношение с точки зрения максимальности достигаемого качества при заданном пороге себестоимости. Для этого могут быть проведены исследования аналогичных производств, опрос сторонних экспертов.

Другим аспектом оптимизации качества является исследование причин брака. Здесь возможно рассмотрение с двух сторон: получение контрольных цифр по браку на аналогичных производствах; определение причин типичных случаев брака на собственном производстве. Последнее производится через интервью с работниками предприятия и включённое наблюдение.

Взаимодействие производства с другими подразделениями предприятия рассматривается консультантом в контексте единого бизнес-процесса, включающего обеспечивающие функции. Самое слаженное взаимодействие необходимо между производством и службой сбыта. В последнее время, в связи с развитием коммерческими структурами собственных производств и собственных продуктов, актуальность приобретает регулировка взаимодействий между разрабатывающими подразделениями, маркетинговыми службами и производством. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей осуществлять все необходимые функции, учитывающей традиционно сложившиеся отношения и квалификацию конкретных работников, и стимулировании качественной работы этой схемы.

Возможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Торговые предприятия и производители, предлагающие широкий ассортимент наряду с собственной продукцией, делегируют закупочной службе функцию создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации оргструктуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупочного и сбытового подразделений в этом вопросе.

Интересы сбытового, закупочного подразделений и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбытовики предпочитают иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Снабженцы предпочитают осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков. Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определённом уровне и с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбытовое или закупочное подразделение без регламентации взаимодействия нецелесообразно.

В практике российских предприятий часто применяется двухуровневое планирование:

– на основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учётом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом службами сбыта и закупки согласовывается график поставок;

– в процессе деятельности отклонения от плана компенсируются службой закупки через поддержание минимальных товарных запасов по оговорённому ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара.

Этот метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта обычно происходит раз в месяц. «Автоматическая» закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит «зависание» групп товара на складах, которое сбытовики игнорируют, не принимая экстренных мер по продаже, так как оптимизация запасов не входит в их обязанности.

С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных вопросов на высший уровень себя не оправдывает. Оптимизация товарных запасов – именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.

В некоторых случаях эффективное решение – передача управления товарными запасами (на уровне планов) сбытовому подразделению с одновременной коррекцией системы стимулирования. Для менеджеров, участвующих в управлении запасами, заработная плата привязывается к чистой прибыли предприятия, учитывающей стоимость отвлечённого капитала. Поэтому если раньше сбытовиков интересовал объём продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг их интересов попадает и товарный запас.

Для целей оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчёта прибыли за период (валовая прибыль):

где Пв – валовая прибыль до налогообложения; Т2 – товарный запас в учётных ценах на конец периода; Д2 – дебиторская задолженность на конец периода; К2 – кредиторская задолженность на конец периода; Т1, Д1, К1 – товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности на начало периода, соответственно; Вп – валовые поступления средств минус расходы на закупку товара за период; Р – расходы в процессе сбыта.

Валовая прибыль фактически отражает приращение капитала за период. Рост кредиторской задолженности, снижение дебиторской задолженности увеличивают эффективность капитала предприятия.

Для стимулирования «автоматической» оптимизации сбытом товарных запасов рассчитывается прибыль с учётом стоимости финансирования:

где Пв – Н – валовая прибыль после налогообложения; (Т3 + Д3 – К3) отвлечённый средневзвешенный капитал за период; Ко – процент стоимости финансов.

Когда финансы собственные, процент стоимости финансов может быть принят равным проценту, получаемому от использования капитала в отрасли, на финансовом рынке или в наиболее рентабельной области деятельности предприятия. Условная прибыль используется для стимулирования сбыта-закупки: часть её расходуется на премию персоналу, прежде всего управляющим.

Например, средневзвешенный товарный запас предприятия за предыдущий квартал составил 20 млн. р., дебиторская задолженность – 5 млн. р., кредиторская – 3 млн. р. В результате деятельности предприятия эти показатели изменились до 15 млн. р., 3 млн. р. и 5 млн. р., соответственно. при этом было реализовано товарного запаса на 5 млн. р. в учётных ценах, что принесло 14 млн. р. общих поступлений от сбыта с учётом наценки, 2 млн. р. принёс возврат дебиторской задолженности, 2 млн. р. – рост кредиторской, т.е. общие валовые поступления составили 18 млн. р. (14 + 2 + 2), и расходы по сбыту составили 4 млн. р., тогда:

Как уже отмечалось, итоговую цифру в 0,6 млн. р. можно условно считать чистой прибылью предприятия, так как она отражает действительную прибыль, по сравнению с использованием тех же средств другим образом. В данном примере Ко = 15% за квартал.

Если в приведённом примере восполнить товарный запас за счёт закупки и довести его до прежнего уровня 20 млн. р., то результат изменится следующим образом:

Ликвидация дебиторской задолженности и увеличение на 5 млн. р. кредиторской, при том же уровне сбыта и товарных запасов, восполняемых за счёт кредитования поставщиками, дадут результат:

Пв = (20 + 0 – 8) – (20 + 5 – 3) +
+ 19 – 4 = 5 млн. р.

Пу = (5 – 5·0,35) – (20 + 2,5 – 5,5) 0,15 =
= 3,25 – 2,55 = 0,7 млн. р.

Стимулирование оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы даёт значительный результат при следующих обязательных условиях:

– премия персоналу должна составлять существенную долю Пу (обычно не менее 25%);

– заинтересованный персонал должен быть ознакомлен с методом расчёта премии и быть способным самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки.

Для стимулирования сбытового персонала также существенна детальная проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться при условии выработки однозначного метода их учёта.

Другим способом удержания товарных запасов в определённых рамках является директивное задание его верхних и нижних границ в учётных ценах. Желание сбытовиков максимально расширить номенклатуру и снабженцев – увеличить партии поставки ограничиваются общей суммой средств, отвлечённых в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную.

В деятельности закупочной службы и взаимодействии её с другими подразделениями рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента его поступления на склад. Последнее в большей степени поддаётся оптимизации, так как зависит от внутренних взаимодействий предприятия.

Товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить на него цену, внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчёт случаи брака и пересортицы, остаётся одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счёт за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учётной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением отпускных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной рентабельности от учётных цен.

Ряд проблем возникает при кодировании товара для системы учёта: присвоение кодовых номеров товару на основе универсальной или внутрифирменной системы кодов может являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада, т.е. не принадлежит закупному подразделению. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию может выполнять, например, маркетинговая служба. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3 – 5 подразделений, любая нескоординированность между которыми ведёт к потерям времени.

Для каждого предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже, является «мёртвым» капиталом, легко подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при её изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы.

Для целей оптимизации в закупке также анализируется принцип выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договорённости.

Критерии выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством товара. Кроме них можно привести целый ряд существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. К ним относятся:

– возможность получения товарного кредита;

– уровень технологического консультирования;

Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто определяется личными отношениями, ценой и качеством товара. Нередко снабженцы, один раз проработав рынок поставщиков, придерживаются прежних партнёров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. Улучшение соотношения цена–качество иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях. Консультантом проверяется наличие функции периодического мониторинга рынка в службе закупки или маркетинга, а также качество выполнения этой функции.

Проработка рынка поставщиков – дорогостоящее мероприятие. Однако она несёт в себе и новые возможности, получая свежую информацию о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента, применении новых принципов обслуживания клиентов. Данные исследования рынка поставщиков должны прорабатываться предприятием на предмет выяснения возможности использования передовых методов в собственном сбыте и корректировки стратегий на основании прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть предусмотрено взаимодействие закупочной, маркетинговой и сбытовой служб для сбора и анализа информации. Распределение обязанностей может быть следующим: первичный сбор данных – снабженцы и маркетологи; анализ существенных данных о рынке – сбытовики и маркетологи; перепроверка данных – маркетологи; эксперимент в реальных условиях – сбытовики. В зависимости от сложившейся практики взаимодействий на предприятии и квалификации конкретных руководителей, разделение обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить за рамки горизонтального взаимодействия, так как функция является оперативной, и включать в организацию её исполнения вышестоящее руководство нецелесообразно.

Существующие договорённости с поставщиками обычно закреплены договорами, качество которых контролируется юристом. Консультантом проверяется возможность лучших договорённостей, более полно учитывающих потребности предприятия. В некоторых видах бизнеса применяются закупки без накопления запасов, когда поставка продукции осуществляется небольшими партиями, с порционной же оплатой, но по оптовым ценам, так как в контракте предусматривается длительное сотрудничество или оговаривается весь объём. Иногда предприятием производится предоплата, хотя в отрасли широко распространён товарный кредит.

Для определения оптимальности договорённостей консультантом может предприниматься самостоятельное исследование рынка поставщиков или опрос экспертов независимо от служб закупки и маркетинга предприятия, для получения «чистого» результата.

С точки зрения стратегий, для предприятия может быть важна независимость от источников снабжения для повышения устойчивости на рынке. Это бывает необходимо, если потерю прежнего источника снабжения невозможно быстро компенсировать нахождением нового. В таких случаях предприятие, при всей надёжности и привлекательности основного поставщика, работает не с ним одним, а с тремя – пятью разными. Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надёжность функционирования предприятия, но увеличивает затраты, так как снижается разовый объём закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка.

Для предприятий заготовительного типа существует несколько покупателей и огромное количество поставщиков. Заготовка сельхозпродукции может строиться на закупке у колхозов и фермерских хозяйств или закупке у частных лиц. По сравнению с «нормальной» организацией предприятия закупка и сбыт «меняются местами». В этом случае закупочной службой широко используются агенты, сегментируется и прорабатывается рынок, создаются дилеры, занимающиеся закупкой на местах. Спецификой такой организации является преимущественная закупка за наличные, так как частные лица не имеют расчётных счетов. Дополнительной проблемой закупки является определение на месте качества закупаемой продукции.

Для предприятий такого рода консультантом исследуется оптимальность физического распределения денежных средств, методы учёта денег и продукции, технологическая цепочка от закупки конкретной партии товара до её реализации покупателю. Также исследуется оптимальность использования транспорта, который является существенной статьёй затрат в организации такого типа, и принципы стимулирования персонала на всех уровнях.

Объекты исследования и типичные проблемы подобных предприятий во многих случаях совпадают либо схожи с объектами исследования и проблемами предприятий «нормальной ориентации». Работа консультанта по оптимизации заготовительных предприятий проводится аналогичными методами.

Для большинства предприятий складская служба является вспомогательной, реализующей функцию хранения готовой продукции. В рамках оптимизации структуры предприятия консультантом могут быть изучены вопросы:

– информационного обмена со службой сбыта, учёта и контроля;

– обслуживания самовывоза продукции покупателем.

В информационном обмене оценивается его полнота и оперативность. Сбои в информации приводят к продаже покупателю «фантомных» товаров, присутствующих в базе данных сбытового подразделения, но отсутствующих на складе. Также может наблюдаться «зависание», в том числе, дефицитных товаров, которые по разным причинам не попали в базу. На практике расхождения имеются у каждого предприятия и должны компенсироваться периодической сверкой – физическим пересчётом товаров на складе и коррекцией базы данных по факту. Существуют два типовых подхода к сверке: ежемесячное или ежеквартальное «снятие остатков» с участием бухгалтерских ревизоров и ежедневный последовательный пересчёт отдельных товарных позиций с комплексной ревизией склада раз в год. Консультант оценивает наличие и качество выполнения ревизионных функций, технологии информационного обмена, распределение обязанностей служб предприятия в сверке данных.

Наиболее серьёзные проблемы со складской службой возникают в процессе её взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели лично приезжают на склад, чтобы вывезти товар собственным транспортом. Независимо от того, принято на предприятии первоочередное обслуживание лично прибывшего на склад покупателя или нет, качество обращения с клиентом складских работников всегда оставляет желать лучшего. Грузчики склада, обслужив покупателя, в зависимости от настроения могут поинтересоваться, «зачем он берёт такую дрянь», или «не сошёл ли он с ума» покупать по таким ценам. Постоянный контроль и система штрафов неоптимальны в данном случае, лучше ввести должность продавца на складе, который неотлучно находится с клиентом во время обслуживания последнего. Продавец должен обладать определёнными полномочиями, и подчиняться службе сбыта, а не складской службе.

Использование продавца на складе частично решает и проблему пересортицы – вторую из наиболее серьёзных, присущих складской службе. Многие товары имеют определённые сроки хранения, по мере доставки новых партий должны расходоваться в первую очередь более старые товары. Обычно за это отвечает складская служба. Иногда она допускает «прокол», при котором на складе остаётся, наряду со свежим товаром, некоторое количество товаров с истекшим или истекающим сроком реализации. Часто кладовщики находят «оптимальный» выход из создавшейся ситуации, комплектуя заказчикам к отправке вместе со свежим товаром залежалый. Иногда, если «зависание» товара произошло из-за ошибок службы сбыта, она даёт команду к пересортице. Являясь осознанным и рассчитанным действием, пересортица наносит меньший ущерб репутации предприятия и его отношениям с клиентами, чем отданная на откуп кладовщикам. Продавец на складе контролирует комплектацию заказов особо важных клиентов.

Продавец также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Наиболее распространённая схема работы сбыта гарантирует резервирование товара для покупателя не по выписанному счёту, а по приходу оплаты или по предъявлению покупателем платёжного поручения. От момента выписки счёта до поступления платежа на счёт предприятия, заявленный товар может быть израсходован. Продавец, обладая опытом, может предложить покупателю адекватную замену. Кладовщики также предлагают замену, но адекватную собственным представлениям. Учитывая, что компетентность продавца для некоторых покупателей может являться решающим фактором, имеет смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже и ценой дополнительных затрат.

Основным предметом исследования и оптимизации в обслуживающем транспортном подразделении предприятия является система доставки товара покупателю. На многих предприятиях эта функция стимулируется по критерию экономичности, т.е. доставка товара покупателям производится оптимальным маршрутом, в отдалённые районы – с оказией.

Сбытовая служба обычно заинтересована в быстрой доставке товара покупателю, что может быть обязательным условием сделки, а в некоторых случаях – частью стратегии предприятия и его основным конкурентным преимуществом.

Однако организовывать постоянную немедленную доставку нецелесообразно, потому что сокращение её сроков сопряжено с нелинейным ростом себестоимости. Для каждого конкретного предприятия необходимо искать компромисс, который закладывается в систему. Взаимодействие сбытового и транспортного подразделений на основе периодических договорённостей, применяемое повсеместно, нерационально, так как заставляет заново решать одни и те же проблемы, порождает конфликты.

Для холдинговых и дивизиональных структур, имеющих несколько направлений деятельности, может быть актуальным вопрос приоритетов обслуживания со стороны общего транспортного подразделения. В сложных случаях приходится в комплексе регулировать:

– доставку на собственные склады от поставщиков;

– доставку клиентам нескольких разных сбытовых служб.

Каждая служба лоббирует свои интересы в меру возможностей руководителя, и в отсутствие жёстких правил и приоритетов, срывая доставку то одному, то другому клиенту, транспортное подразделение оказывается «крайним»,

Применение жёсткого однозначного алгоритма повышает качество взаимодействия сбытовой и транспортной служб и ликвидирует почву для конфликтов, так как из «правил игры» всегда видно, кто из «игроков» виноват. в систему может быть заложена сверхприоритетная доставка за дополнительную плату – компенсацию срочного найма дополнительных машин, экспедиторов и т.п.

На многих предприятиях в состав транспортной службы входит логистик или логистический отдел. Его функции обычно включают таможенную обработку грузов и определение очерёдности и способов доставки сырья на предприятие и товаров покупателю. Иногда логистик прикрепляется к закупочному подразделению или входит в штат производственного отдела. При наличии на предприятии логистического отдела разработка системы доставки товара покупателю с учётом приоритета рыночных взаимодействий выполняется этим отделом. В других случаях разработка единого алгоритма может быть выполнена маркетинговой или сбытовой службой с участием транспортного подразделения. Чтобы избежать серьёзных перекосов в разработке под руководством сбытовиков, их стимулирование должно осуществляться из чистой прибыли, тогда их целью станет именно оптимальная доставка, а не быстрая – любой ценой. Система материального стимулирования транспортной службы не может опираться целиком на экономичность доставки, так как последняя регламентируется принятым алгоритмом, и повышать её нецелесообразно.

Построение системы доставки может основываться на сегментировании клиентов: выборе приоритетных, делении их по категориям с установлением сроков доставки каждой категории. Возможно деление по расстояниям от складов или по сложившейся на настоящий момент частоте поездок в определённые районы, использование как основы величины закупаемой партии или способа оплаты. Консультантом проверяется наличие подобной системы договорённостей, эффективность её использования и восприятие покупателями.

Для холдингов, ведущих широкую закупочную деятельность, в том числе, за рубежом, логистическое подразделение может быть общим для нескольких предприятий. Это экономит средства за счёт более полной комплектации транспорта, получает существенные скидки за объём у транспортных посредников. В данном случае вопросы увязки приоритетов стоят не менее остро, чем в службе доставки товаров клиентам, но поддаются ещё более простому финансовому регулированию. Достаточно установить высший приоритет заказчика (именно он определяет, доставить товар быстрее или дешевле), нормативные сроки и цены доставки в рыночных рамках.

Для предприятий, реализующих транспортные услуги как товар и зарабатывающих на перевозках, следует рассматривать транспортную службу как производственную, т.е. для целей оптимизации исследовать производительность, нормирование, планирование и управление, качество и взаимодействие с другими службами, в первую очередь со службой сбыта.

Управленческая стратегия по обеспечению роста производительности труда должна выбираться исходя из этих случаев.

Другая управленческая стратегия, разработанная специально для того, чтобы повысить эффективность вознаграждений, особенно тесно связанная с накоплением, – это использование показательного маркетинга, при котором конечное вознаграждение зависит от приобретения или использования ряда других товаров, которые сами по себе полезны, однако выгоды от них в данном случае экспрессивны, так как они подают потребителю знак о том, насколько далеко он продвинулся на пути к обладанию конечным товаром.

Стратегия маркетинга – понятие, во многом пересекающееся с родственными понятиями: стратегия бизнеса, управленческая стратегия; но у него есть чёткие отличительные признаки. Стратегия маркетинга состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им.

Систематические социологические исследования свидетельствуют, что социальное и политическое воздействие новых технологий является сложным и не всегда предсказуемым, проявляясь в вариациях управленческих стратегий, рабочего сопротивления и других культурных и политических последствиях.

Стратегия управления корпоративной собственностью включает ряд целей, для достижения которых нужно сформировать гибкую управленческую модель, допускающую внесение изменений в управленческую стратегию и методы её осуществления.

Выбор той или иной управленческой стратегии каждым руководителем различен. Главное – чтобы в управленческих стратегиях руководителя коллектив поддерживал его замысел, корректировал его и претворял в жизнь. Однако замыслы руководителя не всегда совпадают с его управленческой стратегией. При их осуществлении могут возникнуть большие трудности, которые важно осознать в определённой системе, чтобы установить, каким образом их ранжировать, разрабатывая программу действий. Управленческие стратегии и представляют в идеале единство замыслов и программы действий. Иногда программа действий корректирует замысел руководителя, видоизменяет его.

Стратегия ускорения требует от современного руководителя умения принимать управленческие решения в постоянно меняющихся условиях, предвидеть и увязывать между собой экономические, политические, организационные, правовые, моральные и психологические последствия этих решений. На первый план выдвигается уже не столько то, что он должен делать, сколько то, как он должен работать. В этой связи возникает объективная потребность в разработке такой управленческой стратегии каждым хозяйственным руководителем, которая могла бы обеспечивать социально-экономическое развитие трудовых коллективов на базе ускорения научно-технического прогресса. Отсюда повышаются, с одной стороны, требования к профессиональному уровню управления трудовым коллективом, а с другой, – роль самого трудового коллектива в управлении процессом саморазвития. Это значит, что современный хозяйственный руководитель оказывается в центре борьбы за воплощение в жизнь стратегии ускорения в той мере, в какой он осуществляет политику партии и государства в своём коллективе, выражая требования времени, раскрываясь как творец в развитии экономической, политической, моральной и психологической перестройки условий хозяйствования.

Производственный менеджмент приобретает особую роль в период преобразования принципов организации национальной экономики и проведения рыночных реформ в обществе. Изменение структуры производства, характера экономических связей, макроэкономические дисфункции и общий финансовый дисбаланс, революция собственности и системы потребления создают мощный фон неопределённости и дезорганизации в развитии российских предприятий. Разрушение системы государственных гарантий и выполнения взаимных обязательств приводит к дроблению общего экономического пространства, когда каждый регион и каждый производитель вынуждены использовать собственные антикризисные управленческие стратегии.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение – это выбор альтернативы. В управлении предприятием принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Существуют основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни:

1. Цели – субъект управления принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия – частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда – если в частной жизни человек, принимая решение, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм – в частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

– возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

– выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

– организация работ по реализации решения – обратная связь.

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

– интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «…в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освящённого временем управленческого интуитивного ноу-хау»;

– решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако данный способ принятия решений, подкупая своей быстротой и дешевизной не очень надёжен;

– рациональные решения – основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

– уравновешенные решения – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею;

– импульсивные решения – авторы легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить, в связи с чем решения оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками»;

– инертные решения – результаты осторожного поиска, когда контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

– рискованные решения – авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;

– осторожные решения – характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу; в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны для процесса оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

– запрограммированные решения – результат реализации определённой последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией;

– незапрограммированные решения – требуются в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения, отвечающие на вопросы:

– как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

– сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение, – ответственность должна быть равна его полномочиям;

– единство распорядительства – решение должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

– строгая ответственность – управленческие решения не должны противоречить друг другу;

– обоснованность – управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учётом тенденций его развития;

– полномочность – управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

– своевременность – управленческое решение должно быть своевременным, так как задержка решения резко снижает эффективность управления.

– применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

– изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

– обеспечение лица принимающего решение качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;

– применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

– структуризация проблемы и построение дерева целей;

– обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

– правовая обоснованность принимаемого решения;

– автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

– разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

– для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы;

– оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации;

– предусмотрены нештатные, аварийные ситуации;

– оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы;

– предвидены изменения в деловом и фоновом окружении;

– оно даёт возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации, что фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. По причине невысокой исполнительской культуры до трети всех управленческих решений не достигают своих целей. Социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

Вудкок М. и Френсис Д. выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определённые управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

1. Рутинный – это решения, представляющие собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определённая программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. Функция менеджера заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определённых действий. Руководитель должен обладать чутьём, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

2. Селективный – требует инициативы и свободы действий, но лишь в определённых границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

3. Адаптационный – менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем встаёт некий набор проверенных возможностей и новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

4. Инновационный – со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Наиболее распространёнными методами оптимизации управленческих решений являются:

– Математическое моделирование – применяется, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант её решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

– выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определённым числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели;

– анализ и измерение переменных величин, влияющих на величину критерия эффективности;

– логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с её помощью решения;

– разработка рекомендаций по практическому использованию полученных результатов.

– Метод экспертных оценок – применяется, когда задача полностью или частично не поддаётся формализации и не может быть решена математическими методами, и представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, применённые для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения;

– Метод мозгового штурма (мозговая атака) – применяется, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для её решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении её решения.

При этом необходимо строго соблюдать следующие правила:

– говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

– высказывания не критикуются и не осуждаются;

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов;

– Теория игр – моделирование воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений. Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

5.5. ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ